全球第二大连锁快餐品牌赛百味宣布，已同意将自己出售给私募股权公司Roark Capital，具体交易金额没有透露。

有媒体报道，这笔交易的最终成交价约为95.5亿美元（约合人民币近700亿元）。

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Roark Capital成立于2001年，专注于投资于消费品和服务行业，目前管理着超过370亿美元的资产。旗下拥有多家餐饮品牌：美国第二大三明治连锁店Arby’s（第一大就是赛百味）、布法罗狂野鸡翅（Buffalo Wild Wings）、唐恩都乐（Dunkin’Donuts）、吉米约翰（Jimmy John"s）。

然而在中国，赛百味名头很响，却一直是连锁餐饮品牌中的小股势力：门店最多时只有700多家，目前530多家（也有说法是670多家）。

跟赛百味同层次的麦当劳、星巴克、肯德基在中国活得都不错，为什么偏偏它就不行？单从门店数量和品牌影响力来看，还不是一般的不行，是完全被甩开了。

有哪些原因值得创业者借鉴？

产品。赛百味的核心产品是三明治，而这是一种很难被大多数中国人接受的食物：冷，且缺乏油脂。面包里夹着冷的菜叶子、黄瓜片、西红柿、牛肉片、火腿片，又没什么油水，跟中国人饮食习惯完全反过来。同为“洋快餐”，麦当劳、肯德基则充分考虑了中国人的胃，虽也有不少失败产品，但围绕油炸食品（鸡肉、薯条）和肉饼开发核心产品的思路始终没有变过，并且根据中国地域口味屡有本土化创新。

赛百味一个面包12英寸，大部分人买半个面包。这就有个问题：半个面包吃不饱，一个面包吃不完。而且一个面包算下来，奔五六十块了，超出了绝大多数人午餐预算——换句话说，如果我打算吃顿五六十的，压根不考虑赛百味。

赛百味在同样饮食文化的中国台湾也不算成功，用户的评价也差不多：健康但不好吃、吃不饱、贵。

即使是口味以清淡、爱吃生冷著称的日本人，赛百味也始终没有达到运营方三得利期待的效果，2016年开始大溃败。原因也是贵、产品跟不上。

赛百味在整个东亚地区的遭遇说明一件事：如果产品和用户真实不匹配，再好、再怎么努力都没有用。

接着说管理。

早在2005年，赛百味的加盟商就意识到绝大多数中国人吃不惯冷的三明治，并提出增加体现中国地域风味的产品。中国区总代理白杰夫（Jim Bryant）给的答复是：耐心等待，过段时间，三明治就会被大众接受。

接替白杰夫的穆择华(Alexander Moody-Stuart)曾希望在菜单中增加热汤并给三明治加热，同时推出烤鸭三明治等本土化的新口味，但总部审批和测试工作耗时很长，导致市场反应极其迟钝。直到2016年，赛百味才推出第一款中国风味的三明治。而麦当劳和肯德基在这方面的身段就柔软得多。

而赛百味之所以不愿意轻易在口味上“妥协”，加盟商之一、知乎用户@李树 认为，赛百味对自身的定位，造成了它不能随意本地化。“一贯标版自己是健康的美式快餐，不是垃圾食品，所以它对于肉类的品相选择非常慎重……炸鸡肉、红烧肉这些口味好但是明显是垃圾食品的肉类是绝对不会出现Subway的菜单。”

过于激进的加盟制度，也是赛百味的“硬伤”。知乎用户@sigma guo曾于2002年在深圳蛇口店担任见习店长，他分析，在特许经营行业，正常的模式是开出直营店，做到盈利，然后开发加盟商。赛百味的全加盟制在战略上就无法于麦当劳、肯德基竞争。

与此同时，赛百味总部又对中国的发展，支持特别薄弱，对加盟商的利益不够重视。供应链管理等方面不完善，没法把成本降下来。@李树 也提到“中国总部更像是新加坡亚太总部外派的一个办公室。”

全加盟制也导致各店产品品质参差不齐。据《环球企业家》报道，穆择华为了确保食品的品质，“时常携带温度计与手套检查加盟店的后厨卫生情况，或是把温度计插进肉丸里测量温度”。

另外，在迫切需要教育消费者的中国市场，赛百味的品牌经费并不多。据ifanr报道，在美国，从2012年至2016年，赛百味每年都花费超过5亿美元做广告。但在中国市场的品牌经费只够投放少量广告。每个区域的广告基金也从区域门店营业额抽取。麦当劳、肯德基在疯狂营销，赛百味只能默默看着。

据半佛仙人分析，无论是卖冷餐，还是激进的加盟制，还是迟缓的响应速度，归结起来都是极致的成本考虑。

今年2月，赛百味在中国搞了大动作：上海富瑞食获得赛百味在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的独家权利。上海富瑞食计划未来20年在大陆开设近4000家赛百味门店，并找来了曾任汉堡王中国CEO的朱付强担任总经理，负责操盘。

尤其值得注意的是，对于未来扩张，上海富瑞食选择了快速拓展直营而非发展加盟商的老模式。